Перестроил работу службы ОТ и перестали урезать бюджет: разбор ошибок в планировании и способы их исправить

Почему мне урезали бюджет

Когда я только стал руководителем службы ОТ, попал в тупик с планированием мероприятий. Каждый год у меня был не точный бюджет, из которого реализовывали не все мероприятия, поэтому на следующий год директор его урезал. Обосновать необходимость трат у меня не получалось. Я проанализировал свои ошибки (схема 1). Это помогло мне выстроить стратегию, чтобы наладить планирование мероприятий и прийти к взаимопониманию с директором.
_{Схема 1. Какие ошибки допускал в планировании}

Как мы всем отделом научились считать бюджет

Обратите внимание

Назначьте ответственных в подразделениях и не закрепляйте все за службой ОТ

Когда проанализировал причины, по которым урезают бюджет, начал искать решения, чтобы перестроить работу службы ОТ и точно рассчитывать стоимость мероприятий. Начал с детализации крупных задач и коммуникации с подчиненными и другими подразделениями организации.

Все крупные и сложные задачи разбиваю на несколько небольших, чтобы точно посчитать бюджет. Например, по проведению медосмотров расписываю детально, что нужно реализовать: закупка нового оборудования в медпункт и мобильных комплексов для дистанционных ежедневных осмотров, количество периодических осмотров из календарного плана. За каждым крупным мероприятием закрепляю специалиста по ОТ, чтобы он проследил выполнение.

Понял, что универсальные мероприятия по ОТ подходят не всем подразделениям. В некоторых нужно реализовать отдельные технические меры, мнение о которых нужно запросить у руководителей подразделений. Например, установка защитных кожухов на оборудовании, дополнительной вентиляции или шумозащитных экранов.

Некоторые руководители подразделений сами приходят с предложениями о технических мерах, которые улучшат условия труда. В моей организации нужно было долго налаживать коммуникацию, чтобы добиться инициативы от подразделений. В итоге выработал стратегию, которая помогает службе ОТ добиться от коллег предложений о необходимых мероприятиях. Для этого закрепил за каждым подразделением специалиста по ОТ, который взаимодействует с руководителем по схеме 2 и сообщает мне, если есть проблемы в коммуникации и выполнении задач.
_{Схема 2. Как добиваемся от руководителей подразделений информации о мероприятиях}

Технические мероприятия выносим на совещание со службой эксплуатации. Обсуждаем целесообразность, способы реализации и стоимость. Закрепляем ответственного техника или инженера, которого указываю в плане мероприятий.

Не откладываю важные мероприятия на последний квартал, так как финансовая ситуация может измениться и от мер придется отказаться. Чтобы успеть все выполнить и получить возврат денег от СФР, распределяю период реализации задач по их приоритету от наиболее важных к наименее.

Когда считаю бюджет, сразу уточняю в бухгалтерии, сколько может вернуть СФР и учитываю, за какие мероприятия смогу оформить кешбэк. По дорогостоящим мероприятиям запрашиваю несколько коммерческих предложений, чтобы выбрать подрядчика и указать в плане точную сумму. Показывайте директору несколько предложений, чтобы не было ощущения, что взяли сумму с потолка и не поискали качественнее и дешевле.

Как автоматизировал подготовку бюджета

Специалисты по ОТ присылают мне информацию по мероприятиям, за которые отвечают. Я свожу всю информацию в единый автоматизированный план. Вношу в соответствующие разделы планировщика данные об ответственных лицах, сроках, ожидаемых результатах, стоимости, источниках финансирования и получаю готовый для печати документ. В сервисе уже указали основные мероприятия по ОТ, нужно только конкретизировать информацию. Cкачайте планировщик мероприятий по охране труда.